Pour les petites et moyennes entreprises (PME) manufacturières, la productivité est essentielle pour relever les défis actuels et futurs. Nous avons interrogé BradJackson, président du conseil d'administration de l'AAPF et cadre de l'industrie manufacturière, ainsi que Phil Dupuis, directeur de l'innovation, pour découvrir pourquoi la productivité est un levier si important pour les PME qui cherchent à acquérir un avantage concurrentiel.
Brad: Même dans les périodes les plus favorables, les entreprises gagnent à poursuivre sans relâche leurs efforts d'amélioration de la productivité. Mais dans les périodes de grande volatilité et d'incertitude - telles que les défis géopolitiques et commerciaux auxquels nous sommes confrontés aujourd'hui - la productivité devient un impératif encore plus important. L'amélioration de la productivité peut générer d'énormes avantages à court terme sans nécessiter d'importants investissements financiers.
La bonne nouvelle, c'est qu'il est possible de faire beaucoup avec les ressources dont disposent déjà les PME manufacturières. Il s'agit d'intégrer l'excellence opérationnelle dans l'ADN de l'entreprise. Les avantages d'une solide culture de l'amélioration continue se répercutent sur tous les aspects d'une entreprise.
Phil: Aujourd'hui, les PME doivent être en mesure de réagir rapidement à la volatilité du marché mondial, notamment aux récentes pressions commerciales et aux menaces tarifaires. L'amélioration de la productivité peut leur procurer un avantage concurrentiel rapide.
En comprenant comment mesurer la productivité et comment des changements spécifiques auront un impact sur ces indicateurs, les PME obtiendront des avantages significatifs. Si votre usine peut faire plus avec moins, vous gagnez en agilité pour poursuivre de nouvelles voies de vente, passer à de nouvelles technologies ou à de nouveaux processus qui apportent des avantages commerciaux encore plus importants. Ainsi, si la productivité peut être considérée comme «opérationnelle », elle est aussi, à bien des égards, essentielle à la croissance d'une entreprise.
Brad: Instaurer une culture cohérente et globale d'amélioration continue présente de nombreux défis, mais l'un des plus difficiles est de donner la priorité aux initiatives de productivité et d'yaffecter des ressources tout en maintenant les efforts quotidiens liées à la production et à la livraison des commandes.
Un deuxième obstacle courant est la résistance au changement. L'amélioration de la productivité implique de changer la façon de faire les choses - et comme nous le savons tous, les gens ont tendance à s'accrocher à la façon dont les choses ont toujours été faites. Mais les améliorations de la productivité ne seront pas couronnées de succès sans l'adhésion et l'engagement des employés. Les équipes dirigeantes des PME doivent en être conscientes et être très attentives à la manière dont elles déploient les changements pour s'assurer qu'ils sont bien accueillis et durables.
Phil: J'ajouterais un troisième obstacle à cette liste. D'après mon expérience, de nombreuses PME ont du mal à identifier les sources importantes d'inefficacité dans leurs opérations. Ce n'est pas qu'elles ne veulent pas relever les défis opérationnels, mais elles ne sont pas en mesure de les trouver. Il se peut qu'il n'y ait pas en interne l'état d'esprit ou les capacités scientifiques nécessaires pour procéder à une analyse des causes profondes afin d'identifier les principaux problèmes.
Même lorsque les PME identifient les sources critiques d'inefficacité, nombre d'entre elles tombent dans le cercle vicieux de la paralysie analytique, c'est-à-dire qu'elles analysent constamment les solutions potentielles sans prendre de mesures ou recueillir les données qui les aideront à résoudre le problème. C'est là que des outils éprouvés comme la production « Lean » brillent parce qu'ils permettent d'établir un cadre pour l'évaluation de l'efficacité, la collecte de données et un processus d'amélioration.
Brad: Selon le niveau de sophisticationd'une entreprise en matière de production « Lean », il est facile des'en remettre à la méthodologie 5S (trier, mettre en ordre, faire briller,normaliser et maintenir) - sans jamais s'aventurer plus loin dans lesinitiatives d'amélioration continue. Or, l'amélioration continue ne peut êtreconsidérée comme un événement ponctuel ou superficiel. Elle doit êtresignificative, systémique et ancrée dans la culture de l'entreprise pourproduire les meilleurs résultats.
Phil: La surtransformation et la surproduction sont les deux éléments que j'ai le plus souvent observés. Par exemple, un directeur d'usine peut ajouter des outils d'automatisation ou des équipements pour produire des produits plus rapidement, mais cela pourrait ne pas apporter de valeur ajoutée au client. Si vous produisez plus vite avec un niveau de qualité inférieur, vous n'augmentez pasvotre productivité ; vous produisez simplement plus de produits défectueux.
Brad: Les temps d'arrêt des équipements sont une autre cause fréquente de perte de productivité. Il y a quelques années, j'ai été confronté à l'impact de ce problème dans une usine relativement nouvelle, faisant partie d'un réseau d'exploitation plus vaste qui disposait d'un grand nombre d'équipements de fabrication sur mesure. La production était une priorité importante pour l'entreprise et dépendait fortement du temps de fonctionnement. Cependant, lorsque nous avons enquêté sur le problème des temps d'arrêt, nous ne disposions pas de données suffisantes pour déterminer quand et pourquoi l'équipement tombait en panne. Les problèmes répétés ont été traités temporairement par une approche de type « réparation ponctuelle », sans tentative de déterminer la cause première ou d'introduire une solution à long terme. Il en résultait une production inférieure aux prévisions sur le site, une mauvaise utilisation des équipements et des problèmes de qualité persistants.
Pour remédier à cette situation, nous avons utilisé les « cinq pourquoi » de la méthodologie de résolution des problèmes « Lean », et avons finalement identifié que le manque de compétences et de ressources en matière de maintenance était en grande partie responsable de l'accumulation de retards dans la maintenance préventive. Cette situation a clairement prouvé que pour sortir du mode « réparation ponctuelle », il faut un système de gestion très délibéré, de haut en bas, qui s'appuie sur une analyse des données et une action proactive.
Phil: Je suis d'accord. L'arrêt d'un équipement pendant toute une journée coûte cher. Il est extrêmement importantde créer un système de gestion qui s'attaque à la fois à la cause première de l’arrêt et au risque de récurrence, car vous ne pouvez pas laisser ces choses au hasard ou au jugement des opérateurs. Vous devez guider votre personnel pour qu'il sache à quoi ressemble la productivité et quel est le rôle des travailleurs.
Phil: Sans aucun doute, la production « Lean » - en particulier la cartographie de la chaîne de valeur - arrive en tête de liste. Elle permet d'éliminer rapidement les gaspillages et d'obtenir les meilleures efficacités possibles à moindre coût. Une fois que vous disposez de processus bien rodés et que vous avez éliminé le gaspillage dans votre chaîne de valeur, la numérisation et l'automatisation constituent l'étape suivante logique - les activités répétitives de faible valeur étant réalisées par des machines physiques ou numériques.
Brad: Les méthodologies de résolution de problèmes, telles que les diagrammes en arête de poisson, font également partie de la boîte à outils de la production « Lean » et permettent aux entreprises d'aller plus loin pour résoudre les problèmes de productivité. Quelle que soit la méthode choisie, il est essentiel de disposer d'une capacité délibérée de résolution des problèmes. Elle peut aider les PME à résoudre un certain nombre de problèmes, même en l'absence d'un cadre global de gestion « Lean ». La résolution de problèmes est un muscle puissant qui va de pair avec une culture d'amélioration continue.
Brad: De nombreuses entreprises pensent qu'elles sont trop occupées pour améliorer leurs processus, que le fait de prendre du temps de la production quotidienne n'apportera pas suffisamment d'avantages. En réalité, l'investissement initial dans le développement et la mise en œuvre de nouveaux processus et outils de productivité peut conduire à des améliorations significatives à long terme. Les avantages liés à la rationalisation des flux de travail, à la réduction des erreurs et à l'augmentation de l'efficacité dépassent généralement de loin l'investissement initial.
Phil: Je rencontre de nombreuses entreprises qui confondent mouvement et productivité. Elles pensent qu'en augmentant la quantité de marchandises ou le nombred'étapes d'un processus, la ligne est plus occupée et donc plus productive. D'autres pensent que l'automatisation et la productivité sont synonymes. Mais un robot qui fait une erreur dix fois plus vite qu'un opérateur humain n'est pas plus productif.
En fin de compte, la productivité est une équation simple : la production d'un bon produit par unité de temps ou de ressource. Pour l'améliorer, il faut trouver le moyen d'augmenter le numérateur ou de diminuer le dénominateur.
Enfin, je dirais qu'il existe un mythe très répandu selon lequel la technologie résoudra tous les problèmes. En fait, elle peut créer davantage de problèmes si elle n'est pas appliquée de manière réfléchie et délibérée. Vous devez aborder l'introduction de la technologie avec intention et détermination - en vous assurant qu'il s'agit de la bonne solution pour votre problème et que les avantages justifient le coût de l'investissement.
Phil: De plusieurs manières significatives. Tout d'abord, notre programme de fabrication « Lean » par le biais de la cartographie de la chaîne de valeur (CCV) initie les PME aux concepts de fabrication « Lean » qui les aident à mieux comprendre le déroulement de leurs processus et leur permettent de résoudre les problèmes. Ensemble, nous traçons l'état actuel et imaginons un état futur. Nous travaillons également ensemble pour effectuer une analyse des causes profondes des problèmes clés.
Les résultats peuvent être étonnants ! Un client a vu son débit de fabrication augmenter de 100 %, doublant ainsi la quantité de produits fabriqués, en réalignant les ressources et en réduisant les temps d'attente pour les travaux en cours (WIP). Cela lui a permis d'être payé plus rapidement par ses clients, de bénéficier d'un meilleur flux de trésorerie avec ses fournisseurs et de garder ses travailleurs plus occupés et plus heureux. Les avantages se font sentir tout au long de la chaîne de fabrication.
En complément de notre programme CCV, notre programme Fabrication Intelligente® pour un monde interconnecté met en œuvre la création d'une feuille de route numérique qui permet aux PME de prendre de petites mesures itératives - les plaçant dans une position où elles peuvent tirer parti avec succès de la technologie pour renforcer leur capacité.
Brad : Travaillant d'un océan à l'autre, l’AAPF est un partenaire éprouvé qui aide les PME canadiennes à prendre des mesures complètes et efficaces pour stimuler la productivité et l'efficacité. Toutes les entreprises ne disposent pas d'une expertise interne en matière de production « Lean » ou de fabrication intelligente. Certaines ont besoin d'aide pour décider où se concentrer ou pour prioriser leurs efforts afin d'obtenir le meilleur rendement. L’AAPF les guide tout au long du processus et complète les ressources internes. Il peut également aider à identifier les possibilités de financement disponibles pour les PME canadiennes afin de les aider à supporter le coût de leurs efforts.
En plus de ces services de conseil, l’AAPF crée de la valeur de bien d'autres manières. Notre réseau couvre l'ensemble de l'écosystème canadien de la fabrication de pointe et rassemble l'industrie, les universités et les organismes de recherche afin de faciliter le partage des connaissances. Le fait de se connecter avec d'autres ouvre toute une série de possibilités et de ressources auxquelles les PME n'auraient peut-être pas accès autrement - des capacités de laboratoire uniques, des technologies en phase de démarrage ou une expertise, par exemple.
Quels que soient les défis opérationnels auxquels les PME sont confrontées, ou le degré d'avancement ou de simplicité de leurs opérations de fabrication, l’AAPF rencontre les entreprises là où elles en sont sur leur chemin vers une productivité accrue, en leur proposant des solutions qui permettent à la fois de relever les défis actuels et d'atteindre les objectifs commerciaux à plus long terme.
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